Seminare Neustart statt Rauswurf

Frieder Czupke blickt ins Tal. Der zweistündige Aufstieg war anstrengend. Aber der 46-Jährige hat es geschafft. Vom Gipfel blickt er auf Hinterstoder. Denkt nach, was die vorangegangenen Tage passiert ist. Die Hälfte seines fünftägigen Trainings ist um. 'Es ist gut, hier oben zu stehen, die Natur zu sehen und den Wind zu spüren, wenn er einem frisch ins Gesicht bläst', denkt der Wirtschaftsingenieur, der seinen wirklichen Namen nicht in der Zeitung lesen möchte. Luft zum Atmen - die hatte er die vergangenen Monate kaum. Ein Projektpro­blem jagte das nächste. Czupke wusste schon länger, dass ihm der Job keinen Spaß mehr macht. Zu hoch war der Druck für den zweifachen Familienvater aus Essen, der sich neben der aufreibenden Arbeit um seine demente Mutter kümmern muss. Zu lange war er jetzt für diese Abteilung verantwortlich. Etliche schlaflose Nächte und letztlich ein Gespräch mit seinem Chef waren der Anlass für die Anmeldung zum Reset-Seminar in den österreichischen Bergen. 'Hier kann ich endlich wieder frei denken', sagt Czupke zu sich. 'Zurück auf null', nennt Marcel Plum von Germansherpa diesen Punkt des Trainings.

Reset-Training für mittlere Manager

Der 40-jährige ehemalige Banker kennt diese Situation aus seinem Leben. 'Ich war ausgebrannt', beschreibt der Düsseldorfer seinen Gemütszustand vor knapp vier Jahren. Nach einer längeren Auszeit vom Job kündigte er und startete sein Reset-Training. Seine Idee: 'Wir müssen die Menschen erreichen, bevor sie in einen Burn-out schliddern.' Mit erfahrenen Trainern und Psychologen stellte der ehemalige Prokurist ein Seminar zusammen, das sich an mittlere Manager richtet. In dieser Hierarchieebene sei der Verschleiß besonders hoch, beobachtet Plum. Und für Unternehmen sei es teuer, sich von diesen Managern zu trennen. Die Betroffenen scheuten ebenso den Neustart, weil sie in Zukunft womöglich weniger verdienen oder ihre Reputation leide. Blockaden von beiden Seiten seien die Folge. 'Wir bieten Firmen an, frustrierten Spitzenkräften eine geführte Auszeit zu genehmigen', verdeutlicht Plum. Statt ihnen Aufhebungsverträge unter die Nase zu halten. Ziel sei, dass die Manager Zeit haben, über ihr Leben und ihren Job nachzudenken.

Damit die Gedanken sich allerdings nicht im Kreis drehen, helfen Profis, sie zu ordnen. Ein Baustein der Woche in den Alpen ist, die eigene Grabrede in dritter Person zu schreiben, sie den anderen Kursteilnehmern vorzulesen und das Papier zu verbrennen. Für Frieder Czupke war dieser Prozess ein Aha-Erlebnis. 'Ich musste mich mit meinen Gefühlen und meinem persönlichen Scheitern beschäftigen', sagt der sportlich Wirkende. Eine harte Aufgabe für den erfolgsverwöhnten Mann mit Einser-Abschluss und einem knapp sechsstelligen Jahres­gehalt. Doch oben auf dem Berggipfel sei ihm klargeworden: 'Nur ich kann das ändern. Und ich will etwas verändern.' 'Geholfen hat mir zu sehen, dass ich mit meiner Lage nicht allein bin', berichtet der Projektleiter. Der unvermeidliche Tunnelblick, gespeist aus Angst und Wut, sei geöffnet. Nach der Rückkehr gebe es ein Gespräch mit seinem Chef - wohin die berufliche Reise geht, weiß Czupke noch nicht. Jedoch helfe ihm, dass das Schmoren im eigenen Saft aufhöre. 'Ich kann nun bewusst meine Entscheidungen treffen', bilanziert er.

Vorstellungen von Mitarbeiter und Firma abgleichen

Ähnliche Erfahrungen hat Helmut Mayer gesammelt. Der Pädagoge und Heilpraktiker arbeitet seit rund 30 Jahren als Organisationsentwickler. Vor allem Banken und Versicherungen gehören zu seinen Kunden. Mayer wird oft gerufen, wenn 'das Kind schon in den Brunnen gefallen ist', wie der 58-jährige Coach es nennt. Dann gehe es oft nur noch um 'Outplacement', mit dem Ziel der Trennung vom Mitarbeiter über einen Aufhebungsvertrag und vielleicht die Vermittlung in eine Transfergesellschaft. Mayer nennt das schlicht 'teure Entsorgung'. Stattdessen empfiehlt der Hannoveraner, einmal jährlich die Vorstellungen von Mitarbeiter und Firma abzugleichen. 'Der Schlüssel ist, dies regelmäßig zu tun', erklärt Mayer. Es würde sich dann kein Frust aufbauen, wenn beide Seiten über die jeweilige Perspektive reden.

Vor allem altgediente Führungskräfte kämen nach seiner Beobachtung mit dem Wandel in ihren Branchen oft nur schlecht zurecht. 'Mit dem rasanten Schritt vom Bankenwesen zur Finanzindus­trie tun sich viele schwer', nennt Mayer als Beispiel. Dem hohen Arbeitsdruck und dem Zwang zu Effizienz und Transparenz der Arbeitsleistung halte mancher nicht stand. Deutlich günstiger kämen Unternehmen weg, wenn sie mit den betroffenen Kollegen frühzeitig an einem Tisch sitzen. Auch für die Manager sei dieser Weg zielführend. 'Der Unmut ist ja da', erklärt Mayer. Er schaffe miese Laune und eine schlechte Performance. Letztlich leide die Lebensqualität. Wer dann aus eigenem Antrieb heraus handle, erhöhe seine Chance auf einen neuen Job. Immerhin: Bis zu 30 Prozent der Wackelmanager blieben nach den Jahresrunden im Unternehmen, mit anderen Aufgaben oder wieder motiviert im alten Job. Frühzeitiges Wahrnehmen von Problemen und das Ansprechen zeige Wertschätzung - ist sich Mayer sicher.

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